績效管理匯通建設集團績效管理 的過程通常被看做一個循環匯通建設集團績效管理 ，這個循環分為四個環節匯通建設集團績效管理 ，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。

按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類：

一類是激勵型績效管理，側重于激發員工的工作積極性，比較適用于成長期的企業；

另一類是管控型績效管理，側重于規范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業。但無論采用哪一種考核方式，其核心都應有利于提升企業的整體績效，而不應在指標的得分上斤斤計較。

擴展資料：

意義：

1、通過績效管理實現公司目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。考核個人銷售指標的完成與否，就能夠將個體的行為導向客戶，從而建立起個體行為與公司目標之間的聯系。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理

對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

泰安泰山匯通建設項目管理有限公司是2004-09-30注冊成立匯通建設集團績效管理 的有限責任公司(自然人投資或控股)匯通建設集團績效管理 ，注冊地址位于山東省泰安市開發區龍泉商貿步行街A區1#樓3層。

泰安泰山匯通建設項目管理有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91370902776302444G，企業法人類慧新，目前企業處于開業狀態。

泰安泰山匯通建設項目管理有限公司的經營范圍是匯通建設集團績效管理 ：建設項目管理、咨詢；項目建議書、可行性研究報告的編制；建設項目、機電設備、物資材料及政府采購的招投標代理；工程造價咨詢及預結算編制審計；建設工程監理服務；受委托開展政府績效評價服務。（依法須經批準的項目，經相關部門批準后方可開展經營活動）。

泰安泰山匯通建設項目管理有限公司對外投資0家公司，具有4處分支機構。

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績效管理就是將任務分解給部門、個人。根據管理要求匯通建設集團績效管理 ，采取KPI或者OKR等方法匯通建設集團績效管理 ，實現任務的達成。但要想更好的落地匯通建設集團績效管理 ，績效管理要想落地匯通建設集團績效管理 ，還必須得實現管理的信息化。勤科績效管理平臺，旨在幫助企業完成目標分配與落實，讓人才獲得成長，讓業務取得突破，讓企業實現目標。

勤科績效支持對員工及部門的全方位考核，對考核的結果自動計算并存檔，提供給其匯通建設集團績效管理 他模塊使用。 員工和部門的考核，支持多種績效評估的理論和方法，并為員工薪資福利、培訓、晉升決策提供科學依據。系統可提供對于績效管理全過程的信息化處理，包括績效指標的設計，績效體系的設計，績效計劃的制定、績效計劃的實施、績效評估及績效反饋等全面的應用。

這個不是一個股票的名字匯通建設集團績效管理 ，匯通是匯金通，申購是申購新股的意思！匯通申購就是申購新股匯金通的意思！匯金通（603577）網下申購日及網上申購日，發行價格為11.1元/股。

【拓展資料】

匯通公司簡介：

匯通建設集團股份有限公司(以下簡稱匯通建設集團)創建于1998年，主要以公路工程建設與養護、市政工程、房屋建筑、試驗檢測、土地整理、環境治理、生態修復、鄉村振興、國外公路工程施工和勞務輸出、投資、開發、運營等業務為主。

集團擁有公路工程施工總承包特級、公路工程行業設計甲級、路基、路面、橋梁、隧道專業承包壹級，公路養護一類和二類(甲級)、市政公用工程、建筑工程、對外援助成套項目總承包及機電、水利水電、環保工程、城市及道路照明、鋼結構工程承包，交通部試驗檢測綜合乙級等20余項資質匯通建設集團績效管理 ；先后獲得質量、職業健康安全、環境管理體系認證。

先后承攬建設了保阜、張石、京石、京昆、榮烏、張涿、張承、承秦、大廣、邢衡、錫張、雷西、靈河、奉銅等諸多國家重點高速公路項目和一大批國省干道及高碑店、白溝、衡水、淶水、邯鄲城區道路建設、城市景觀提升、河道綜合治理、污水提標改造等市政、環境、水利水電基礎設施及10余個綜合住宅、工業園區項目建設，奮斗足跡遍布全國各地。

完成和正在實施投資類項目7個，涵蓋以PPP模式建設的河北省高碑店市“南水北調”地表水廠及其應急供水工程項目、首都新機場北線高速公路廊坊段工程項目匯通建設集團績效管理 ；以BOT+EPC模式建設的沿海高速公路支線遷曹高速項目；以設計施工總承包EPC模式建設的高碑店市迎賓路、幸福路景觀提升項目。

依托優異的工程進度及施工質量，匯通建設集團獲得了業界和政府主管部門的認可與褒獎，連續5年被評為“交通運輸部全國公路AA級施工企業”，先后獲得甘肅省建設工程“飛天獎”、北京市政基礎設施竣工“長城杯金質獎”和“長城杯銀質獎”、“河北省建設工程安濟杯獎”(5項);交通運輸部“李春獎”、保定市建設工程古城杯獎(5項)、“河北省結構優質工程”(5項)等眾多獎項。

集團以科技創新引領企業發展，2013年設立河北省企業技術中心，為自身健康可持續提供持久動力，先后獲得省部級工法20項、發明專利7項、實用新型專利13項、省市級科技進步獎9項、部級科技術創新成果獎6項；同時與交通運輸部公路科學研究院、重慶交通大學等共同編寫修訂了《公路水泥混凝土路面再生利用技術細則》等行業標準。

多年來，匯通建設集團堅持以誠信建設為基礎，多次被評為河北省“AAA級重合同守信用單位”、“河北省質量誠信示范企業”、“百強專業優勢建筑業企業”、“河北省著名商標企業”、“納稅信用等級A級”等榮譽稱號，并當選“中國公路建設行業協會副秘書長單位”、“全國交通建設工程行業誠信建設十佳先進單位”，多次被建設單位評為先進、標兵單位，連續六年被評為“全國重合同守信用單位”。

在未來的發展中，匯通建設集團將繼續堅持“厚道、責任、堅持、感恩”的企業精神，不斷超越過去，以更加開闊與博大的胸懷和社會各界朋友攜手，實現“匯集天下善緣，通達人生巔峰”的美好愿景。

針對如何制定員工績效考核管理制度匯通建設集團績效管理 ，談一點看法匯通建設集團績效管理 ，希望對您有所幫助！

一,部門績效考核體系改進設想

1,部門考核體系匯通建設集團績效管理 的設計

a.部門績效考核定量指標體系的建立——確定部門關鍵業績指標 確定部門關鍵業績指標是一項重要的基礎性工作, 關系到企業管理的方方面面, 需要各級領 導及各個部門的積極配合,參與.在制定關鍵業績指標的過程中,企業總經辦,人力資源部 起著組織,協調,培訓等作用.制定關鍵業績指標的步驟可分為:羅列指標,篩選指標,設 置權重,修改確認.

b.部門績效考核定性指標體系的建立——360 度績效考核法 定性指標的提取主要通過與分管領導,各職能部門,下屬分公司的調研和訪談,匯通建設集團績效管理 了解被考核 部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關鍵點和典型工作行為表現, 對一些重要的卻 無法量化的指標如工作態度,工作效率,工作支撐進行定性考核.

c.部門關鍵績效考核指標的來源 現在越來越多的企業重視績效考核, 特別是量化考核被認為是評價員工業績優劣的一個相對 公平合理的考核方式.實踐中,大家發現:業務部門的業績評估比較容易量化,例如有銷售 額,利潤,產量,客戶開發數量等數字性可量化的指標.但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標則比較難.

一個考核指標一般有三個來源:公司級目標,崗位職責或部門職責,上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標 公司級目標是根據企業發展戰略和業務重點形成的, 公司級目標確定后, 就需要把目標分解 到各個部門,業務部門體現為業務指標,職能部門體現為工作計劃.然后再將部門指標,計 劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標.通過考核部門指標,計劃的達成率,就 使個人目標, 部門目標同公司的戰略目標緊密相連. 例如某公司年度工作目標為新產品銷售 收入 500 萬元, 那么對于生產部和銷售部來說, 其目標分別是產值與銷售收入分別達到 500 萬元. 這是比較明確的考核標準. 但對于部門來說, 公司目標的分解是一個過程, 需要轉換, 分解成為容易測量的考核指標.

公司用 hoshin plan 作為他們的目標分解工具.hoshin plan 是一套策略規劃與執行表,在上 下級之間連接,從而讓目標"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經理小江以他的 目標分解為例.他去年一個目標是統一集團績效考核,而這個目標關鍵考核指標即 KPI,是 全集團績效考核覆蓋率達到 100%.為此,他的策略是:第一季度發布集團統一績效管理辦 法;上半年試點效果滿意度達 80%;第三季度前完成全集團下半年目標下達.小莉是小江 的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標是:實現集團績效管理覆蓋率 100%,這占他年 終績效考核 20%的權重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關鍵指標是:及時發布績效管理快報,任 務是發布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權重的 10%.小江說:"每個 層級的目標都這樣層層分解,從公司戰略,到高管目標,到中層管理者策略,到員工任務和 工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業的神經末梢—— 員工." 而對于難于分解的目標, 如果是非量化目標,可以把它轉化為策略,通過做一些具體事,從貢獻到這個目標的實現. 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.

同時認為:"策略規劃與執行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 標分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務.為此,管理者就要掌握目標 分解的能力和技巧."

某部門經理說:"目標分解討論一般按步驟進行.首先感謝員工參加,并綜述目標討論的重 要性;接著,向員工介紹我們部門要實現的目標有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門 具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標的,他們有什么看法和意 見;然后,經理人應該從自己把握的角度,介紹自己對目標的想法;這中間或許會產生一些 不同點,經理人和員工要對其中的分歧進行商討,最終一定要達成一致.完成最關鍵的目標 統一步驟后, 就要把如何實現這些目標所要采取的任務, 行動確定下來. 確定好任務行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標分解討論流程,最后,經理人還要表達對員 工完成任務的信心."

(2)崗位職責或部門職責

考核標準的第二個來源是崗位職責或部門職責. 崗位職責或部門職責可以回答以下問題: 公 司為什么設立本部門和本崗位?本部門或崗位應該行使哪些職權?本部門或崗位做哪些工 作能夠對公司完成年度目標有所幫助?

部門或崗位職責是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工 作分成三種類型:必須做的(must) ,應該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標的設置就是從中找出必須做,應該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標.這些工作應能 夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內容.職能部門的日常行政管理,業務支持等工作的目 標通常無法直接體現在公司經營的目標里面, 它們的績效指標主要體現在崗位職責中. 下面以人力資源部為例說明考核指標的設置

人力資源部考核指標設置表必須做

(M 類工作) 應該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)

如果結果沒有達成,公司/部門將導致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.

工作結果對提高工作績效有益.

(通常不必設置在考核指標中)

1,建立和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施;

2,編制,設計公司人力資源發展規劃和員工職業發展規劃;

3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;

4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓體系;

5,辦理公司員工人事調動,保險等各種人事手續,協調勞資關系. 1,管理勞動合同,人 事檔案; 2,培訓,指導,安置待崗職工上崗再就業; 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業務例會; 3,保持辦公室清潔等事務性工作. 4,調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.

根據企業類型和發展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標的設置也會相應變動. 如建立 和完善公司人力資源管理業務流程和管理制度并指導實施,在企業初創期屬于必須做的工 作,但發展到一定階段后,各類管理制度和業務流程已逐漸完善,它就成為應該做或適宜做的工作.另外,如果企業在某方面管理比較薄弱,或企業領導對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉變為應該做的(例如調查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應該做的轉變為必須做的工作(如定期組織工作分析和職位評估) .

不同崗位承擔了不同的職責,公司對管理層和員工采取了多層次,個性化的考核體系.高層 管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務, 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業績,行為/態度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一 次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進行的.例如財務維度,管 理層都要有,并占考核指標一大部分.但是不同職能部門負責人側重維度不一樣,如銷售部 門側重財務,可能財務占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結果以分數體現, 將影響我們的獎金,甚至職位.

對中層管理員工和一般員工的考核,分為業績,行為/態度和能力三部分.其中員工行為態 度和能力指標,與業務指標不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項定性 指標,其中行為/態度指標 3 項,能力指標 5 項,全公司統一.定性指標的分值等級用"行 為定位等級評價法"確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評 標準.如,評價員工客戶導向思維:0～2 分代表"缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度;個人 生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發; 交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁, 缺少熱情". 4～5 分代表"了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議. 把發展客戶與 給予服務作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業習慣和行為."

但經理人認為一個員工在客戶導向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀 判斷,關鍵事件記錄是解決辦法.所謂關鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關工 作成敗的"關鍵性"事實,作為事后評價的依據.例如在某項定性指標打分時,員工給自己4 分,經理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.

(3)上級,客戶的需求與期望

對于一個部門來說, 有些工作是上級領導臨時交辦的緊急性任務, 還有許多工作是為公司內 外部客戶提供服務的. 例如總經辦經常接到上級領導交辦的臨時性任務, 配合公司領導處理 一些突發事件. 他們要與企業各個部門打交道, 企業中凡是其提供服務的部門和人員都是內 部客戶;同時還肩負著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業之間的公共關系等職責,這 些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領導,企業內,外部客戶對總經辦工作的需 求與期望也就成為考核指標的來源.

d.部門關鍵考核指標的計算

根據公司各部門對企業貢獻程度的評價結果,由總經理辦公會確定各部門在企業的權重(部 門權重) ,并據此核定該"部門的月度考核分值",即 "部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權重".

e.部門關鍵考核指標的設計原則

(1) 考核指標能量化的盡量量化,不能量化的盡量細化,流程化. 能夠對所有的績效指標進行量化當然好, 但對于職能部門來講是不現實的. 利用職能部門常 規性工作較多的特點,可以將常規性工作細化,流程化,轉化成行為性的指標體系,就可以衡量職能部門或崗位的業績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數量來決定,可以將文件保管這一常規性工作從流程上細化.

行政秘書公文保管工作流程示意圖

(2) 考核指標的制定應遵循 SMART 原則. 即 考 核 指 標 應 該 是 具 體 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 達 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,現實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .

(3) 考核指標能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應該具備可操作性. f.部門績效考核的關鍵指標 (1)工作業績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細則,并結合本系統,本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產部門主要考核其產量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務部主要考核其投資回報率,資金周轉率,現金流,采購倉儲 部主要考核其貨物出入庫數量,貨物周轉率,等等.績效權重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負責人工作能力包括以下五 方面:監控能力(審核,監督,指導分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規劃達成意愿的能力,工作有構想,能創新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應變能力(適應內外部環境變 化和處理突發事件的能力),組織領導能力(領導,指導,激勵部屬工作的能力,帶領分管 部門及其員工達成及完成工作目標任務的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執行能 力(及時準確執行公司管理規章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協調和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團結協 作,工作無扯皮現象,影響和說服他人的工作能力) ,適應能力(適應內外部環境變化和處 理突發事件的能力) .績效權重占部門得分的 5%.